本文是采购说撰写的《项目采购成本管控的思考》，商越为您节选。

就现代商业而论，目前的竞争是日益激烈，企业需要注重每一个过程的把控与管理，而采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。

材料成本在生产成本的占比是比较大的。因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。只有从源头上控制采购成本的输出，才能让企业不断增添活力，在市场上立于不败之地。

一

项目采购成本控制思路

正确认识采购单价和采购总成本的关系

项目采购管理的目标是以最低的采购成本，保质、按期提供所需要的产品。成本低、保证需求是采购管理工作核心。控制项目采购成本首先需要了解下面两个观点：

1.买方永远不如卖家精明。供应商掌握着所售产品的完全信息，对供应价格始终有一个预期底线。而采购方即使做了最充分的价格谈判准备，在供应商“不见兔子不撒鹰”的心理面前也难以获得真正的利益。所以采购方需要对此作出一些应对措施，必要的时候可以进行一些退让，不必表现得过于强硬。

2.采购单价降低，采购成本增加。供应商在不想失去订单而又想获得预期利润的理念支配下，就必然在交货质量、交货周期等交易条件上做手脚，这必然导致采购方无法保证正常生产需求、次品增加，从而造成实际采购总成本的增加。在这样的情况下，如上一点所说，采购方可以适当做出一些退让，不要“捡了芝麻，丢了西瓜”。

重视供求关系

追求采购总成本最低，就应该改变传统采购过程中和供应商之间的简单买卖关系，转而寻求建立一种合作伙伴关系甚至是战略合作伙伴关系。

1.供应商数量。供应商数量并不是越多越好，较少的供应商意味着供应商有较大的订单，对采购方来说，意味着有更多的价格优势。

2.供应时间。供应时间可以根据双方方便的时间进行调整，这建立在双方关系长期、稳定的情况下。

3.供应关系。采供方与供应商应该是相互信任、信息透明、技术共享、战略协同式的关系。这种关系对供应商的吸引力往往比订单的数量和利润率的吸引力还更大。

不同产品实施不同采购方法

项目建设所需要采购的产品品种繁多，不同产品的价值金额、需求数量相差很大。在采购过程中，应该对不同产品，采取不同的采购方法，一般情况下，可以将项目采购的产品细分为以下四大类：一般产品、瓶颈产品、杠杆产品和战略产品。

主要可以根据采购金额、产品价值和合格供应商数量进行采购方法组合分析。采购金额越大、价值越高，对采购成本的影响就越大。合格供应商数量越多，采购的风险就越小。

二

项目采购成本控制方法

预算的制定

在采购之前，对预算的估计和预测是对项目采购成本制定活动的核心，为了节约采购预算，从而增强资金的投入效率，必须对项目采购管理中资源进行优化调配。同时，要尽可能的发现投资中的某些突发状况，这样才能够完整而有效的控制成本的使用方向。

降低整个项目采购流程中的成本是在探讨项目采购管理中降低成本的主要问题，特别是控制总体成本的工作，要求不能只是简单的面对采购物品的价格。降低成本离不开低价的采购物品，但从长远的角度来看，服务的质量、供货的迅捷、货源的充足保证等因素也不能不说是成本中的利益。

另外，经营者还需要将相关方面的因素纳入考虑的范围，使降低成本的活动不仅局限于采购项目本身的降低。也就是说，务必考虑到降低成本因素的方方面面，也只有如此，这种降低成本的活动才能起到实际的作用。

供应商选择

采购管理很大程度上需要重视供应商的选择，并且在采购时遵循“公平竞争”的原则，为所有满足要求的供货商提供平等的机会。一方面体现出市场经济的规律原则，另一方面则能够有效控制采购成本的支出，进而满足项目质量的要求。在这一问题上需注意以下两方面的问题：

1.选择供应商的数量。数量以不超过两家的供应商效果最为显著。

单一货源往往会增加风险，也使供应商有了压价的可能，而供货的批量方式有着更多优势，能够带来商业折扣，进而降低采购的额外费用，对降低现金支出，降低成本是大有好处的。

所以，要争取多家供应商的提供，避免出现货源单一的问题存在。还要保证供应商能够提供足够的供应份额，以便能够获得有关供应商更多的政策倾斜，进而实现采购成本的降低。总之，既要保证质量上的物资采购的供应，更要控制支出采购费用的能力。

2.选择供应商的方式。组合使用各种招标方式能有效的控制成本。

竞争性公开招标采购、招标有限竞争性采购、询价采购和直接签订合同采购是选择供应商的主要不同方式。可以分为招标和非招标两大类型。一般说来，降低物资价格可以通过在采购中采取公开招标的方式来得以实现，这样可以使采购方花费较低的代价来获取所需要的货物或服务。

供应商管理

采购方不需要对任何供应商都保持合作的姿态，而是应该条分缕析供应商的资质，并通过得到的结论，因地制宜的使用各自的成本手段。

供应商往往只为工程实现而提供辅助材料或特殊材料，可以分为瓶颈型和次要型，瓶颈型是指只有较低影响的供应商面对程度复杂的市场情况，而次要型则是这样的供应商面对复杂较低程度的市场。

还有利用型和战略型，对工程有较大影响的供应商面对较为简单的市场，就是利用型。如果面对市场较为复杂的情况，则称其为战略型。

每种面对材料瓶颈型，采购者应该将任务完全分配给独家供应商，从而实现批量化的采购活动。而面对材料的次要性，采购者应当把工程或地区作为同一单位，将全部材料完全分配给某家材料供应商进行采购。

利用型供应商主要集中于指定或推荐的供应商，他们背后往往有着人际关系网的存在，特别是那些建设单位、监理单位、质检单位等推荐或指定的供应商。

环境的利用

环境，特别是外部环境会对项目采购成本的制定产生显著影响，而能否利用环境带来的机遇对于降低成本有着至关重要的意义。了解市场情况、掌握各种信息，整合出相关的市场信息机制，以便更好的有效的组织起新的市场环境，达到优秀的市场信息的实现。

1.对于重要货物，要有可靠的供应商的信息资料。只有如此才能够在需要时及时的联系到所需要的供应商。

2.要建设相同物品或服务的一般性价格列表，从而方便采购人员能够清楚的进行比较选择，进而能够利用价格杠杆来实现利益的最大化。

3.要学会根据市场的现状对市场的未来做出预测，使采购计划的制定有的放矢，并能够适应最大程度的市场变化和风险。

总之，优秀的市场机制的引入才能够更好的把握采购因素，才能够在心知肚明的情况下处于博弈中的优势地位，进而获得价格上的优势。

提升采购环节能力

现代企业对工程物资采购人员的要求越来越高，采购过程中的增值潜力大多发生在标准与规范制定阶段，采购部门应该通过不同的方式提高采购者的能力，确保实现性价比最优的采购。因此，采购部门应及早参与项目的前期组织，这样有利于项目决策层充分考虑采购因素，尽可能缩短项目实施周期。

同时，应尽量选择熟悉工艺设备和具有工程知识的人开展采购工作。在采购中，工程技术人员比非技术人员具有明显优势。这些人员容易掌握工程项目管理的要求与思路，可以为不同的采购要求提供建议，也可以起到采购与工程部门的协调联络作用。

总之，企业物资采购成本管理涉及面广，物资采购价格是物资采购行为的综合反映，是通过物资供应管理产生效益的关键点。要降低采购成本就必须稳定采购渠道，选择好的采购方式，制定采购预算，加强与供应商关系的管理。只有在确保所购物资的价格最合理、质量最好、服务最优的情况下，才能达到降低采购成本、有效提高产品市场竞争力的目的。